卡帕驗(yàn)廠-kappa的中國路

kappa驗(yàn)廠-卡帕的中國路  
      卡帕2001年進(jìn)入中國，到目前每年的純利潤超過13億，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過另兩個運(yùn)動品牌耐克和阿迪達(dá)斯，穩(wěn)居國內(nèi)運(yùn)動品牌第一的寶座。然而卡帕在剛進(jìn)入中國市場最初的幾年由于沒有很好的定位與適合國內(nèi)消費(fèi)者口味的設(shè)計(jì)，走了一段彎路。

      卡帕進(jìn)入中國市場并沒有自己經(jīng)營，而是選擇內(nèi)地有名的運(yùn)動品牌李寧公司作為代理商，這應(yīng)該是一個明智的選擇。但以后的4年時間里，Kappa的銷量并不理想。直到李寧公司重組，將Kappa中國的運(yùn)營交由中國動向的CEO陳義紅打理。陳義紅對Kappa的定位進(jìn)一步明確：一是要與李寧有差異化，二是Kappa要做成國際名牌，競爭對手就是國際一線品牌耐克和阿迪。

      為此，第一步就是轉(zhuǎn)換原有的代工體系，重新選擇國際一流品牌的代工廠商。一家家篩選、重新談判，無論加工環(huán)節(jié)還是原料采購，成本都顯著增加。第二步重金邀請Kappa韓國設(shè)計(jì)總監(jiān) Steve Hong加盟，希望其能帶領(lǐng)Kappa中國走一條與耐克、阿迪、李寧截然不同的路，不是專業(yè) 體育用品，而是追求時尚與運(yùn)動的完美結(jié)合。直到此時卡帕才真正找到了出路，走自己的路線 .此后卡帕的銷量步步攀升?？ㄅ恋闹袊纷叩暮芷D辛，屬于摸著石頭過河，最終走到了河對岸。成功是在失敗的教訓(xùn)中不斷總結(jié)出來的。