Costco驗(yàn)廠的致勝之道

倉儲(chǔ)式超市是美國一家著名的連鎖零售商，自1983年創(chuàng)立以來，Costco平均每年以雙位數(shù)字的速度增長，2002財(cái)政年度公司利潤增加了 15%,達(dá)到7億美元；銷售收入增加了11%,達(dá)到380億美元。其CEO兼創(chuàng)辦人James Sinegal也被《商業(yè)周刊》評(píng)為2002年最佳管理人。那他們究竟是采取了什么樣的優(yōu)秀管理措施呢？

　　首先，他們的策略或者說發(fā)展定位就是剔除任何不必要的成本，包括豪華的店輔裝潢、銷售人員、甚至是送貨和備用庫存，以提供較低的價(jià)格和更高的價(jià) 值。在這種成本策略下，Costco削減了中間商、售貨員和多余的包裝處理等等成本支出。Costco就像一個(gè)大貨倉，顧客自助購買大批貨物，從而得到巨 大的折扣。

　　這手段很實(shí)際但亦很有效。此外，Costco每月建立一個(gè)新的委員會(huì)，思考用不同的方法降低成本。委員會(huì)由不同部門的員工組成。每月公司會(huì)安排 特定時(shí)間給他們開會(huì)，要求他們?cè)?0天內(nèi)提出5個(gè)最有效的成本削減方法，并公布他們的建議。到年尾，從這一年節(jié)省下來的錢中，將拿出20%分給委員會(huì)成 員。

　　在產(chǎn)品上，盡量求精。與其他競爭對(duì)手相比，Costco提供的商品品種并不是很多，但Costco在它的《消費(fèi)者報(bào)告》中已嚴(yán)格選出一種牌子， 在同一類產(chǎn)品中只提供一種牌子，它代表著最佳的價(jià)值，使得顧客不必花太多的時(shí)間去刻意挑選一種咖啡或家電的牌子。另一個(gè)體貼的顧客服務(wù)，就是縮短顧客的等 待結(jié)帳時(shí)間。

　　引入新信息系統(tǒng)，讓顧客結(jié)帳平均等待時(shí)間大幅縮短，因此降低了客戶等待時(shí)的焦慮感，更成功增加了顧客的滿意度。